Eine gelebte Qualitätskultur als Schlüssel zum erfolgreichen Qualitätsmanagement

geschrieben am 09.07.2021

Full concentration at work. Group of young business people working and communicating while sitting at the office desk together with colleagues sitting in the background

Was ist Qualitätskultur?

Der Begriff Qualitätskultur bezieht sich auf das Ziel einer Organisation und der Mitglieder, Qualität dauerhaft zu sichern und nachhaltig weiterzuentwickeln. Das Wort beinhaltet aber einen organisationskulturellen Widerspruch. Der Qualitätsbegriff wird i.d.R. Top-Down durch die Organisationsleitung definiert. Der Begriff „Kultur“ meint hingegen einen Bottom-Up Prozess. Qualitätskultur beinhaltet demnach Perspektiven aus Geschäftsleitung, welche die kulturellen Aspekte aus der Belegschaft mit einfließen lässt. Konkret bedeutet Qualitätskultur also eine Kultur des Vertrauens, der Partizipation und der Kommunikation zu erschaffen, in dem Qualitätsziele durch die Teilhabe der Mitarbeiter:innen untermauert werden.

Eine nachhaltig umgesetzte und von der Belegschaft gelebte Qualitätskultur erzeugt zudem eine positive Dynamik innerhalb der Supply Chain. In Richtung Kunde kann eine ausgeprägte Qualitätskultur ein weiterer Unique Selling Point (USP) sein. Im Zusammenspiel mit Lieferanten kann ein auf Qualitätsmessung ausgerichteter Procure-To-Pay Prozess ebenfalls einen positiven Effekt haben. Qualitätskultur verbindet Lieferanten und Kunden und schafft Raum für eine nachhaltige Vertrauenskultur!

Was versteht man unter Vertrauenskultur und welchen Einfluss hat diese auf Qualität?

Der Begriff Vertrauenskultur bezeichnet eine Kultur in Unternehmen, die von wechselseitigem Vertrauen geprägt ist und in der die Mitarbeiter:innen hierarchie- und funktionsübergreifend offen miteinander kommunizieren und sich angstfrei eine Rückmeldung über ihre Leistung, ihr Verhalten und ihre Wirkung geben. Aufgrund der Internationalisierung sowie der zunehmenden Komplexität und Beschleunigung in Unternehmen werden kontrollorientierte Organisationen kontinuierlich abgelöst. Ergebnisorientierte und auf Vertrauen basierende Unternehmenskulturen gewinnen indes immer mehr an Bedeutung. Die ständige Kontrolle in einem Unternehmen, welche einen demotivierenden Einfluss auf die Belegschaft hat, weicht der Eigeninitiative der Mitarbeiter:innen und dem Vertrauen im Betrieb. (vgl. Schmitt 2015, 22 – 23).

Eine fehlende Vertrauenskultur kann zu einem Qualitätsverlust in der Wertschöpfungskette und zu einer Stagnation führen. In Bezug auf die Mitarbeiter:innen führt fehlendes Vertrauen oftmals zu fehlerhaften Prozessen, Missverständnissen und Konflikten. Das Unternehmen kann einen Imageverlust bei der Mitarbeitergewinnung erleiden und im schlimmsten Fall im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit einem Konkurrenten zum Opfer seiner Verdrängungsstrategie fallen. (vgl. Schulte 2012, 5).

Qualitätskultur bei Lieferanten und der internen Supply Chain.

Mit dem Anspruch, die gesamte Lieferkette von der Beschaffung bis zum Kunden nachhaltig zu sichern, bedarf es im ersten Schritt optimierten Prozessen entlang der eigenen Supply Chain. Dazu gehören Bereiche der Absatz- und Budgetplanung, das Beschaffungsmanagement, die Disposition, Produktions- und Montageprozesse und den Vertrieb. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit in der Supply Chain benötigt eine einheitlichen Planungsbasis und Innovationen zur Steigerung der Transparenz.

Um die Lieferkette optimal zu versorgen, müssen Lieferantenbeziehungen sorgsam gepflegt werden, sodass eine integrierte, vollständige Supply Chain optimal funktionieren kann.  Dafür sind drei wesentliche Punkte ausschlaggebend, die zum einen die Zusammenarbeit fördern und zur Risikoprävention beitragen:

  • Vertrauen
  • Verträge
  • Vernetzung

Unternehmensprozesse durch eine ganzheitliche und transparente IT-Infrastruktur abzubilden, zu steuern und monitoren ist lange noch nicht ausgeschöpft. Verschiedene ERP- und MES-Systeme, Produktion- & Projektplanungen oder schlichtweg nicht vorhandene Standardisierungen führen zu unterbrochenen, fehlerhaften Informationsflüssen im Unternehmen. Viel schwieriger noch ist die Verknüpfung von externen mit internen Prozessen und umgekehrt. Selten greifen Akteure in der Wertschöpfungskette auf eine gemeinsame Datenbasis zu und verschenken damit jede Menge Potenzial für agile Prozessabfolgen.  

Vertrauen, Partnerschaftlichkeit untermauert mit vertraglicher Absicherung und eine vernetzte Systemlandschaft sind Treiber für eine umfassende, unternehmensübergreifende Qualitätskultur. Dazu braucht es Digitalisierung und die richtigen Applikationen, um relevante Informationen schnell austauschen zu können.

Wie kann ein Change Prozess gestaltet werden?

Der sogenannte Change Prozess betrifft alle Facetten des unternehmerischen Handelns. Unternehmen müssen sich zwangsläufig fortlaufend an neuen Trends und Dynamiken auf dem Markt orientieren und sich stetig verändern. Manche Veränderungen müssen schnell und agil passieren, um bei neuen Marktchancen von Beginn an als Player mitzumischen. Es gibt aber auch strategische Change Prozesse, welche sich i.d.R. auf das Organisationsmanagement, Digitale Transformation, Umwelt- oder Ethikstandards sowie Produkt- und Serviceorientierung beziehen. Ein gewöhnlicher Change Prozess startet mit der Erkenntnis des Wandels, gefolgt von dem Verstehen des Wandels und Akzeptanz einer Veränderung. Danach entwickelt sich ein fester Glaube und die Fähigkeit zur Umsetzung. Daraufhin wächst der Wunsch nach Veränderung und im Idealfall erreicht man den Status der Duldung. Doch erst mit der Ermutigung zum Wandel und dem breiten Support kann ein Change funktionieren. Soweit die Theorie!

Quelle: Kurt Brand https://www.kubra.de/

Interessanterweise gibt die Grafik in oben genannten Artikel auch Aufschluss darüber, wie ein von oben entschiedener Change von rechts nach links funktionieren kann. Die Schritte müssen exakt in umgekehrter Reihenfolge durchlaufen werden. Das bedeutet aber gleichzeitig auch, je mehr Veränderungen beschlossen werden, desto mehr Druck entsteht in der Gesamtorganisation.

Ratsam wäre eine neue Methodology, Top-Down strategische Anpassungsprozesse frühzeitig zu beschließen und durch die Herleitung einer Vision aus der Unternehmens-DNA eine langfristige Change Strategie zu entwickeln. Durch frühzeitige Kommunikation mit potenziellen Technologiepartnern können selbst radikale Transformationen gelingen. Die notwendige Kreativität für zukünftige Technologien und deren Bedeutung für Change Prozesse kommt aus dem Markt und in eigenem Interesse der Lieferanten. Nicht nur Quality sondern auch Change entspringen im weitesten Sinne aus Trust, also dem kollaborativen Miteinander von Kunden und Lieferanten.

Die Zusammenführung von Compliance-, Change- und Trust-Management in einer umfassenden Openhouse Methodology!

Als Essenz aus dem Blogartikel zu Compliance kann man die Notwendigkeit eines umfassenden Compliance Management Systems extrahieren. Ohne ein entsprechendes Dokumentations- und Prüfsystem ist es nicht möglich, alle relevanten Prozesse fortlaufend zu kontrollieren und zu dokumentieren. In Bezug auf die Vielfältigkeit der zu beachtenden Regelungen aus vertraglichen Ursprüngen ist es ferner unerlässlich, eine weitere skalierbare Kommunikationsebene zu schaffen, in der eine unternehmensübergreifende Vernetzung und Kooperation möglich ist. Bei betriebsinternen Vereinbarungen fehlt es oftmals an einer Prüf- und Dokumentationslösung unter Einbeziehung der Mitarbeiter. Der Schlüssel ist offene Kommunikation mit allen Stakeholdern im jeweiligen Prozess und der Zugang zu relevanten Informationen für die Ausübung der dezidierten Kontrollpflichten.

Bei den Themengebieten Qualitätskultur, Change Management und Vertrauenskultur erkennt man ein weit verbreitetes strukturelles Problem in den Organisationseinheiten von vorrangig größeren Unternehmen. Während die Teilhabe von Mitarbeitern ein echter Mehrwert und auch Triebfeder für Veränderung ist, so ist die Einbeziehung von zu vielen Entscheidern und Beratern ein Hemmschuh und eine unüberwindbare Barrikade auf der Straße zur digitalen Transformation.

Wie würde ein optimierter Entscheidungsprozess aussehen, wenn wir ihn neu erfinden könnten? Welche Herangehensweise verspricht den größten Erfolg? Wie kann eine gewachsene Organisation das Rad neu erfinden und sich für die Zukunft neu aufstellen?

Stellen wir uns einmal vor, es gäbe zu Beginn jedes Change-Prozesses ein OpenHouse Verfahren, bei dem in einer offenen Diskussion auf Augenhöhe sowohl intern mit den Fachabteilungen als auch extern mit potenziellen Lieferanten und Lösungsanbietern verschiedene Lösungsansätze diskutiert werden würden. Als Grundlage eines solchen Stimmungstests wären eine subjektive Definition der Ist-Situation und eine grobe Zielsetzung völlig ausreichend. Mit minimalem Ressourceneinsatz würde über die Zeit ein sehr detailliertes Bild aus allen relevanten Perspektiven entstehen, welches sich direkt in eine Art Handlungsempfehlung übernehmen ließe. Auf Basis dieser Orientierungsgespräche bildet sich Vertrauen auf allen Ebenen und ein Grundverständnis für den bevorstehenden Wandel. Diese konsolidierte Sicht ist die Basis für konkrete Anforderungen und detaillierte Leistungsbeschreibungen. Ohne dieses Fundament steht das Haus auf sehr sandigem Boden.

Um den Bogen zurück zum Compliance Management zu spannen, müssen wir uns nochmal vor Augen halten, dass die Regeltreue von Unternehmen und die Diversität der Regeln aus Gesetzen, vertraglichen und innerbetrieblichen Vereinbarungen ein umfassendes Qualitäts- und Prozessmanagement voraussetzt, welches ohne entsprechende IT-Lösungen nicht effizient und nachhaltig umgesetzt werden kann. Diese spezifischen IT-Systeme im Bereich Prozess-, Vertrags-, Dokumenten-, Qualitäts- und Auditmanagement sind die Basis für eine umfassende Qualitäts- und Vertrauenskultur im Unternehmen. Und es ist genau diese Kultur, die das Fundament für jeden erfolgreichen Change-Prozess bildet.

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